| 这里的变革并非指制定一个方针、喊几句口号、编制一份文化手册、出台一项制度或张贴一些宣传画册那么简单，就像推行5S，画几条线，做几个标识就是5S啦？有形无神而已。虽然一般我们能意识到文化元素无非就是企业的信条、价值观、口号、章程及其他关于食品安全的声明或诉求等，但这不是我们构建食安文化的终极目的，如果就是那样，那只不过是为企业又增设了一个华而不实的外衣，对管理改善并无实质性的帮助。此次BRC提出企业应制定计划开发和不断改进食品安全和质量文化，我推断企业又会弄出一堆无用的东西，除非企业真的弄明白文化内涵是什么？文化是怎么来的？文化应怎样发挥作用？ 食品安全文化“构建”，用“构建”一词，似乎不准确。构建意味着从0到1，但实际上企业与文化是共同存在的，每个企业从开始就存在对食品安全的思考和行为方式，进而演化出食品安全方针、理念及规范要求等显性的表达，也就是说企业本身是存在食品安全文化元素的。但是有些文化元素仅仅是理想化的口号而已，根本没有起到引导正确行为的作用，而有些食安文化与企业内其他文化现象存在冲突时，食安文化变得像一个弱者，不敢发声。如当发生食品安全事故时，正确的食安文化告诉我们应做的更加开放和诚实，但害怕被惩罚的心理则教我们选择隐瞒，这种冲突不仅发生在员工也发生在企业领导身上。理解文化背后的冲突，这才是我们需要解决的问题。因此，我想用“变革”一词更能反映本文的主旨。那该如何着手呢？无非是领导重视，有人去干。 这里的领导重视，不是说领导要重视食品安全的意思，而是领导要意识到进行文化变革的必要性；要意识到哪些旧有的观念、思考和行为方式已不合时宜应予以摈弃；意识到企业内不同部门不能协调一致是由于部门亚文化之间存在冲突导致；意识到影响有效食品安全管理的文化因素有哪些？这也就意味着，领导首先需要让自己从公司中跳出来，这样才能够实现对公司文化的准确观察，以鉴别出哪些文化元素值得保留、哪些需要改变。虽然这一过程对企业的创始人来说尤其艰难，因为他们早期领导企业取得成功的经验让他们相信自己的假设是完全正确的。但不管怎样，很多管理性问题，如果是“皇上不急太监急”，那是得不到有效解决的。 领导这关过了，接下来就是如何做的问题了。文化变革意味着放弃旧的行为习惯，甚至打破部门壁垒，触及个别部门的利益，不可避免地会引发员工对文化变革的抵制，所以文化变革不可能简单地就会产生或随便就可以完成。需要强有力的推动来植入新的食品安全文化观念。这种力量可以来自于新上任的质量总监，也可以来自领导提拔的“文化融合者”，这种力量激发企业食品安全文化的演化。 成功的质量总监，必然要具备对上下的影响力，这种影响力最终要帮助企业建立有助于食品安全管理的文化理念，或者我们俗称的扭转局面，否则，他（她）在企业推行质量或食品安全管理将寸步难行。所以，质量总监理应成为推行食品安全文化变革的最佳人选。当然他（她）可以选择潜移默化的方式，也可以选择有计划、有组织的方式来进行。如果选择后者，那我们就给大家介绍一个由贝克哈德和哈里斯于1987年提出的变革管理流程模型：
该模型一共有5个步骤，适用于各种类型的变更管理，尤其适用于企业文化变革项目。我们不妨借用这个流程来推动企业内食品安全文化的变革。 步骤一，为什么要实施变革？ 就是要搞清楚实施变革的必要性和可行性。企业在质量或食品安全方面面临压力，或管理混乱，将在企业内引发足够的生存焦虑，进而引发尝试性的变革行动。作为文化变革推动者，应抓住内部员工对于改进管理的愿望，引导企业内进行讨论，确定实施变革的必要性，并强化解决食品安全问题的行为确实能够改善公司的整体管理状况这一信念，最终让领导、各部门员工真心实意的接受变革。这一步是最难的，也是最重要的。 步骤二，未来的理想状态是什么？ 对于这个问题，我们应该回答的是：“如果变革成功，我们未来的行为应该是怎样的？”要描述理想的食品安全管理状态并不容易，诸如员工更有风险意识、更有责任心、更重视团队合作、对待问题更加开放？然而这些仍然是非常模糊的目标，应具体到精确的行为上，如： “风险意识”意味着每个员工都知道自己工作岗位的性质，对食品安全的潜在影响，知道该如何在食品安全方面做出努力。 “责任心”意味着对于任何食品安全事件，不管事件大小，所有员工都必须感觉到自己有责任去识别、报告、补救并采取合适的行动。 “更重视团队合作”意味着如果看见其他员工忽视或隐瞒食品安全事件，应该与该员工沟通，让他做出改变，如果沟通无效，再报告给他上司。 只有当有关未来理想状态的愿景具体到上述程度时，我们才能回答我们要的食品安全文化是什么？当我们的回答越清晰，我们就越清楚现有哪些文化元素（包括部门亚文化）需要被改变？ 步骤三和四，评估当前状态和规划 我们一旦明确了未来的理想状态，接下来就需要对企业当前的食品安全文化状态进行诊断和评估，以确定理想和现实之间的差距。确定公司现有文化中的哪些部分可能促进或阻碍接下来的变革。文化评估是艰难的，需要对文化有感知和洞察的能力。但问题一旦被确定，接着就是对症下药了，也就是要具体规划变革路径了，明确需要做什么，才能填补现有状态与未来愿景之间的差距。 步骤五，过渡期管理 再完美的规划，最终要落地才有价值。尽管通过前期对变革必要性的探讨，尽管对未来理想状态充满愿景，尽管我们也知道问题所在，但对变革的担忧仍然存在，如何打消员工的疑虑，让员工参与，如何获得领导坚定的支持，如何获得相关部门的理解和尊重，这里少不了沟通、培训、制度干预等方式方法，也可以采取特别工作小组的方式，如推行冲突处理、质量圈、食品安全月等活动来配合完成文化的变革。过渡期管理是变革成功的关键，需要推行变革者有坚强的毅力及足够的智慧。 总结：企业不同，食品安全文化现状不同，对文化变革的急迫感就不同。但不管怎样，文化是企业在发展中过程中习得成功经验和共享观念，是企业成员认可并接受的，照抄照搬不得，需要有意识地推动变革，这也就是BRC标准所说的不断改进的意思。 编辑：foodqm
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